Si queremos construir fuerzas de trabajo ágiles, receptivas y de alto rendimiento, necesitamos cambiar de “Aprender, luego trabajar” a “Aprender de trabajar”.
Cuando pensamos en ayudar a la gente a hacer bien su trabajo, parece natural comenzar con la premisa de que el aprendizaje es necesario y siempre debe ser lo primero. Después de todo, hemos recorrido este camino desde nuestra infancia.
Esto parece un proceso casi natural. Aprendemos primero y luego trabajamos. Una enorme industria global se ha acumulado alrededor de este enfoque.
Pero estamos llegando a la conclusión de que en el contexto del aprendizaje organizacional y organizaciones de aprendizaje esta no es la única, o necesariamente, la mejor manera de crear personas y equipos de alto rendimiento.
¿Estamos obteniendo valor de la capacitación?
El hecho de que los dos procesos -el aprendizaje y el trabajo- se separen es una causa importante de ineficiencia. Las pérdidas en la transferencia de aprendizaje no ocurren donde la capacitación y el trabajo son uno y lo mismo.
Los seres humanos son "máquinas que olvidan" y sin la oportunidad de poner en práctica el aprendizaje, casi siempre encontramos que las cosas nuevas que hemos aprendido se olvidan en muy poco tiempo. Incluso si hemos absorbido el nuevo aprendizaje, es probable que necesitemos apoyo adicional cuando lo aplicamos en nuestro trabajo cotidiano. Nadie tiene recuerdo total de una sesión de entrenamiento o desarrollo, y rara vez volvemos a nuestras notas de clase o libros de trabajo para ayudarnos cuando vacilamos en el lugar de trabajo.
Aprender lejos del trabajo crea problemas no sólo de no recordar, sino también de fracaso con oportunidades para aplicar en el contenido exacto del lugar de trabajo en el ambiente de entrenamiento.
Esto parece un proceso casi natural. Aprendemos primero y luego trabajamos. Una enorme industria global se ha acumulado alrededor de este enfoque.
Pero estamos llegando a la conclusión de que en el contexto del aprendizaje organizacional y organizaciones de aprendizaje esta no es la única, o necesariamente, la mejor manera de crear personas y equipos de alto rendimiento.
¿Estamos obteniendo valor de la capacitación?
El hecho de que los dos procesos -el aprendizaje y el trabajo- se separen es una causa importante de ineficiencia. Las pérdidas en la transferencia de aprendizaje no ocurren donde la capacitación y el trabajo son uno y lo mismo.
Los seres humanos son "máquinas que olvidan" y sin la oportunidad de poner en práctica el aprendizaje, casi siempre encontramos que las cosas nuevas que hemos aprendido se olvidan en muy poco tiempo. Incluso si hemos absorbido el nuevo aprendizaje, es probable que necesitemos apoyo adicional cuando lo aplicamos en nuestro trabajo cotidiano. Nadie tiene recuerdo total de una sesión de entrenamiento o desarrollo, y rara vez volvemos a nuestras notas de clase o libros de trabajo para ayudarnos cuando vacilamos en el lugar de trabajo.
Aprender lejos del trabajo crea problemas no sólo de no recordar, sino también de fracaso con oportunidades para aplicar en el contenido exacto del lugar de trabajo en el ambiente de entrenamiento.
El hecho de que los dos procesos -el aprendizaje y el trabajo- se separen es una causa importante de ineficiencia. Las pérdidas en la transferencia de aprendizaje no ocurren donde la capacitación y el trabajo son uno y lo mismo.
Muchos de los problemas con la brecha entre la intención de mejorar el rendimiento y los resultados del “Aprendo, luego trabajo” pueden ser superados pensando y actuando de manera diferente.
Si podemos integrar el aprendizaje como parte del trabajo cotidiano y extraer el aprendizaje del trabajo diario, estamos mucho mejor situados para construir organizaciones de alto rendimiento.
Aprendiendo y trabajando juntos
El trabajo de muchos investigadores ha demostrado que el aprendizaje que se produce como parte del flujo diario de trabajo es más probable que sea más eficaz y que se mantenga. El contexto es fundamental para el aprendizaje y el cambio de comportamiento. Si eliminamos a la gente del contexto en el que necesitan realizar, simplemente para ayudarlos a prepararse para realizar, entonces es menos probable que se logren los resultados deseados.
Cuando integramos el aprendizaje con el trabajo, o integramos el aprendizaje con el rendimiento, entonces el resultado es mucho más probable que cumpla con las expectativas.
Si queremos hacer que el aprendizaje funcione y se integre el en el flujo de trabajo, uno de los principales cambios de mentalidad que hay que abordar es uno que tienen muchos líderes y gerentes: que la excelencia operacional es su prioridad, y que el desarrollo de su gente es el trabajo de RRHH y de los departamentos de Capacitación.
Los líderes y los administradores deben poner el mismo énfasis tanto en lo operacional como en el desarrollo de su gente. Uno no puede subordinarse al otro si el objetivo es alcanzar una cultura de alto rendimiento.
Los líderes y los gerentes deben entender que no puede haber subordinación entre la excelencia operacional (generalmente a corto plazo, táctica) y la construcción de una fuerza de trabajo de alto desempeño (estratégica y a largo plazo).
Los gerentes de recursos humanos deben repensar algunos de sus procesos: fijación de objetivos anuales, planes de desarrollo individual, caminos de aprendizaje, etc., para reflejar mejor una cultura de aprendizaje del trabajo.
Los individuos deben asumir la responsabilidad de su propio desarrollo en conjunto, con el apoyo de su organización y sus líderes, y desarrollar mentalidades y experiencia en la práctica.
Si podemos integrar el aprendizaje como parte del trabajo cotidiano y extraer el aprendizaje del trabajo diario, estamos mucho mejor situados para construir organizaciones de alto rendimiento.
Aprendiendo y trabajando juntos
El trabajo de muchos investigadores ha demostrado que el aprendizaje que se produce como parte del flujo diario de trabajo es más probable que sea más eficaz y que se mantenga. El contexto es fundamental para el aprendizaje y el cambio de comportamiento. Si eliminamos a la gente del contexto en el que necesitan realizar, simplemente para ayudarlos a prepararse para realizar, entonces es menos probable que se logren los resultados deseados.
Cuando integramos el aprendizaje con el trabajo, o integramos el aprendizaje con el rendimiento, entonces el resultado es mucho más probable que cumpla con las expectativas.
Si queremos hacer que el aprendizaje funcione y se integre el en el flujo de trabajo, uno de los principales cambios de mentalidad que hay que abordar es uno que tienen muchos líderes y gerentes: que la excelencia operacional es su prioridad, y que el desarrollo de su gente es el trabajo de RRHH y de los departamentos de Capacitación.
Los líderes y los administradores deben poner el mismo énfasis tanto en lo operacional como en el desarrollo de su gente. Uno no puede subordinarse al otro si el objetivo es alcanzar una cultura de alto rendimiento.
Los líderes y los gerentes deben entender que no puede haber subordinación entre la excelencia operacional (generalmente a corto plazo, táctica) y la construcción de una fuerza de trabajo de alto desempeño (estratégica y a largo plazo).
Los gerentes de recursos humanos deben repensar algunos de sus procesos: fijación de objetivos anuales, planes de desarrollo individual, caminos de aprendizaje, etc., para reflejar mejor una cultura de aprendizaje del trabajo.
Los individuos deben asumir la responsabilidad de su propio desarrollo en conjunto, con el apoyo de su organización y sus líderes, y desarrollar mentalidades y experiencia en la práctica.
Autor: Charles Jennings
Publicado por eLearning Industry
Fuente: https://elearningindustry.com/making-learning-work
Imagen: http://www.aprendoenred.cl/moodle/course/index.php?categoryid=3
Publicado por eLearning Industry
Fuente: https://elearningindustry.com/making-learning-work
Imagen: http://www.aprendoenred.cl/moodle/course/index.php?categoryid=3
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